Problèmes à Brossard: il y a des changements en cours et nécessaires, dit Doreen Assaad

Se disant au fait des défis auxquels fait face la Ville de Brossard, la mairesse Doreen Assaad assure que de grandes transformations sont déjà en cours afin d’améliorer le climat de travail et d’optimiser la gestion. En réaction au dossier du Courrier du Sud sur des problèmes internes à la Ville, elle appelle à la prudence et se dit consciente que ces changements peuvent créer des remous, qui ne plaisent pas à tous. Elle affirme sa pleine confiance à l’égard de son équipe de direction qui contribuera au succès de cette «nécessaire» transformation organisationnelle à la Ville. Cinq questions à la mairesse. 

Quelles ont été vos premières réflexions à la lecture des articles ?

«Il est essentiel de faire preuve de prudence lorsqu'on interprète des commentaires anonymes. Ces témoignages sont souvent présentés sans tout le contexte et sans possibilité de répondre en raison de la confidentialité à laquelle l’administration est tenue. Ils proviennent de personnes ayant des expériences spécifiques qui ne reflètent pas la réalité globale. C’est dommage que ces personnes aient choisi de bouder l’expert neutre externe mandaté pour faire la lumière sur la situation et aient préféré s’adresser anonymement aux journalistes pour critiquer des collègues.

J’encourage et j’encouragerai toujours les employés à dénoncer des situations qu’ils jugent inappropriées, mais j’ai un grand malaise à voir des collègues ou ex-collègues régler des comptes à visage caché via les médias.

Cela étant dit, je suis bien au fait des défis organisationnels de notre administration et j’assume entièrement mon rôle de mairesse en exerçant mon droit de surveillance et de contrôle de l’appareil municipal. 

Sur le fond et sans faire référence aux commentaires de l’article, il y a une culture à changer à Brossard. Un grand changement de la culture organisationnelle est en cours. Lorsque je suis arrivée en poste en 2017, j’ai hérité d’une administration où le climat de travail était vraiment mauvais. Lors de mon premier mandat, le contexte politique ne me permettait pas de faire les changements nécessaires dans l’organisation. Dès le début de mon second mandat cependant, j’avais des assises politiques fortes et une équipe solide. J'ai donc pris les choses en main en mandatant le nouveau directeur général pour amorcer une transformation qu’on appelle «Réussir Brossard».

Tous les membres de la direction ont d’ailleurs envoyé, au lendemain de la parution des articles, un message fort et significatif à l’ensemble des employés pour appuyer cette démarche. Ils ont montré leur solidarité et leur engagement à continuer, voire à accélérer, notre projet. Ils croient fermement que même si cette période de changement est difficile, elle est nécessaire pour créer un meilleur climat de travail pour tous. Ce soutien renforce notre démarche et notre engagement à améliorer le climat de travail pour le bien de tous les employés et citoyens. Ils ont mon appui total. 

Ce deuxième mandat est définitivement celui des grands changements. La refonte de l’ensemble de nos règlements d’urbanisme pour bâtir le Brossard de demain en est un bon exemple. La transformation de l’appareil municipal interne pour changer la culture de l’organisation en est un autre, et c’est ainsi qu’on fera en sorte que chaque employé puisse vraiment s'épanouir dans son travail. 

Je veux mettre fin à des décennies de mauvaise réputation du milieu de travail de la Ville de Brossard pour en faire une administration reconnue pour son excellente culture organisationnelle.»

-la mairesse Doreen Assaad

Nous avons un bon bout de chemin de fait dans cette transformation et il en reste encore beaucoup à parcourir. Considérant l’étroite collaboration du directeur général et de l’ensemble de son équipe de direction, je sais qu’on va y arriver. 

De tels changements provoquent des contrecoups. Ces changements impliquent entre autres de laisser partir les employés qui ne répondent pas aux attentes, de surveiller de plus près les congés de maladie et les absences, d’exiger une meilleure collaboration entre les directions, une plus grande imputabilité des gestionnaires et une rémunération liée à l’atteinte d’objectifs corporatifs et d’équipe plutôt que systématiquement acquise. Ça ne plaît pas à tout le monde, mais c’est assurément dans le meilleur intérêt collectif. On secoue les vieilles habitudes et on instaure des standards axés sur la rigueur, la reddition de comptes et la performance.

Il faut garder le cap sur notre mission principale : servir les citoyens de Brossard. Notre priorité demeure toujours le bien-être des citoyens et l'amélioration de notre administration municipale est un moyen d’y arriver. Je sais qu'une transformation organisationnelle majeure peut provoquer des résistances, surtout chez ceux qui sont habitués aux anciennes méthodes. Mais je suis convaincue que ces changements sont nécessaires pour bâtir une organisation plus fonctionnelle et axée sur les besoins de notre communauté.»

Les témoignages évoquent des employés à bout, notamment par la surcharge de travail et le manque de ressources. Qu’est-ce qui peut être fait pour s’y attaquer ?

«Je comprends tout à fait que certains employés se sentent à bout, et c'est quelque chose que je prends très au sérieux. La très grande majorité de nos employés sont professionnels et dévoués, et ils fournissent un effort remarquable chaque jour. Leur engagement et leur travail acharné sont essentiels pour le bon fonctionnement de notre ville, et nous nous devons de le reconnaître et de le valoriser. Cette réalité nous a été confirmée par le sondage organisationnel entrepris dès janvier 2023.

Le directeur général a demandé à chaque direction de préparer un plan d'organisation. L'objectif est d'évaluer les besoins additionnels en ressources humaines, mais aussi de s'assurer que notre gestion est optimale. Avant d'ajouter de nouveaux employés, il est crucial de vérifier que notre structure est vraiment efficace et qu'on utilise au mieux les ressources existantes. Pour les directions qui ont complété leur exercice, leur demande d’addition de ressources a été précisée et réduite par rapport aux besoins initialement exprimés. Il ne faut pas oublier que ce sont des fonds publics qui paient les salaires. Nous devons donc être très rigoureux et responsables dans notre gestion. Cela signifie optimiser nos processus internes, éliminer les redondances et améliorer les méthodes de travail. 

En parallèle, nous avons tout de même augmenté les effectifs au cours des 2 dernières années de près de 40 ressources pour répondre aux besoins criants dans l’attente des plans d’organisation. 

Je sais que ces changements prennent du temps et peuvent être difficiles, mais nous sommes déterminés à améliorer la situation pour tous nos employés.»

Les propos et critiques sur le travail du directeur général Guy Benedetti vous inquiètent-ils ?

«J’entends les préoccupations soulevées, mais je ne peux pas juger sur des commentaires anonymes. Il faut respecter la procédure spécifiquement mise sur pied à cet effet. Son rôle est essentiel dans la transformation organisationnelle que nous menons. Il a été mandaté pour apporter des changements significatifs et nécessaires afin d'améliorer l'efficacité et la fonction de notre administration. Je me tiens constamment au fait de la situation et des projets.

Toute transformation majeure suscite inévitablement des résistances et des critiques, surtout lorsqu’on transforme une culture organisationnelle. M. Benedetti a été choisi pour sa capacité à gérer ces défis avec rigueur et détermination. Ses actions sont guidées par un engagement à améliorer notre organisation.»

Et ceux concernant la directrice des ressources humaines Martine Alie ?

«Je dois également respecter le cadre de l'enquête en cours, et il m'est donc impossible de commenter sur les critiques spécifiques anonymes et unilatérales. Mme Alie, tout comme M. Benedetti, joue un rôle clé dans notre transformation organisationnelle, et son engagement est centré sur l'amélioration de nos services et de notre efficacité.»

Concernant la politique de rémunération des cadres, croyez-vous qu’il y a eu des erreurs ou manquements ?

«La question de la politique de rémunération des cadres est cruciale, surtout quand on considère que la masse salariale représente une grande partie du budget de la Ville. 

Si nous avions accédé aux demandes des employés mécontents, nous aurions dû augmenter la masse salariale de près de 10%. Cela aurait eu un impact significatif sur les taxes municipales. Au lieu de cela, nous avons opté pour une augmentation beaucoup plus responsable de 1,8 %, ce qui est beaucoup plus gérable.

Notre politique de rémunération a été conçue dans un souci d'équité externe. Cela signifie que nous voulons que nos employés soient payés de manière juste par rapport à ce qui se pratique ailleurs, afin d'attirer et de retenir les meilleurs talents. Ce n'était pas une occasion de générer des augmentations de salaires, mais plutôt d’intégrer le salaire des employés à l’intérieur de l’échelle de leur fonction.

En tant que mairesse, mon devoir est de défendre les intérêts des citoyens et de gérer les ressources de la Ville de manière responsable.»